GAME-CHANGER-E EGY HATÉKONY BANKI CRM? – II. RÉSZ

 A megelőző bejegyzésben arra a kérdésre kerestem a választ, hogy gamechanger-e a CRM és mennyire van a vezetők fókuszában ez az eszköz. Felmerült az a kérdés, hogy milyen információk meghatározására van szükség a megfelelő célcsoport képzéshez és feladat kiosztáshoz. Aztán persze pont a megoldási javaslat előtt hagytam abba a bejegyzést, de hát megszoktuk, hogy a filmeknél is mindig a legizgalmasabb rész előtt van a reklám. Folytassuk tehát innen:

 

A célcsoportok képzéséhez és kezeléséhez szükséges információ összeállítása alapvetően az (1) adott pénzintézet céljaitól, (2 )a rendelkezésére álló humán üzleti intelligencia kvalitásaitól (3) az adatfeldolgozási képességektől és a (4) felhasznált CRM eszköz alkalmasságától függ. Mit is jelent ez?

  1. Pontosan definiált, vállalati és szegmensre bontott stratégia szükséges.
  2. Okos, tapasztalt, „think-tank” munkatársak csoportja szükséges, akik a szegmensstratégiában megfogalmazott célokat képesek az adatok nyelvére „lefordítani” és a célcsoport képzéseket hatékonyan elvégezni, egyben megfelelő támogató folyamatokat és anyagokat biztosítani. Olyan banküzlethez értő emberek, akik egyben adat értelmezési/feldolgozási képességgel és technikai affinitással is rendelkeznek. Az sem baj, ha hallottak már relacionális adatbázisokról írtak már SQL selectet életükben, de láttak ügyfelet is élőben. Ha kell, szervezetet kell fejleszteni. Itt kiemelt jelentősége van annak, hogy külső, piaci know-howt szállító külső tanácsadók időről-időre friss megközelítéseket hozzanak, mert a piacon alkalmazott technológiák és gyakorlatok köre gyorsan változhat.
  3. Az adatfeldolgozás hatékonysága sok kérdést vet fel. Milyen az adatokhoz való hozzáférés? Mennyire frissek az adatok? Rendelkezik-e pl.: olyan ajánlat generáló eszközzel a bank, ami vagy valós időben képes a bármilyen csatornán jelentkező ügyfél igényt kielégíteni, vagy képes tömegesen előbírált indikatív ajánlatokat előállítani? Ezek a képességek nem elhanyagolhatók, ha az adatbiztosításhoz szükséges infrastruktúra gyenge, a CRM kiszolgálás, ezáltal az ügyfél kezelés sem lesz hatékony. Hiába jó a fegyver, ha lassan tudjuk csak tölteni és vaktölténnyel.
  4. Jelentős adatmennyiséget kezelni képes, rugalmas adminisztrátori felülettel (lásd: gépház) rendelkező olyan eszköz alkalmazása, ami kevés manualitással képes kampányok / CRM feladatok összeállítására, riportálására. Kifejezetten lényeges, hogy az eszköz bizonyítottan hatékony, testre szabható és fejleszthető legyen, amihez stabil támogatás és professzionális szállítói háttér kapcsolódik.

A fenti négy pillér biztosításával valósulhat meg értékteremtés. Ki lehet hagyni belőle részeket, a költségek miatt, de ez tipikusan a hamis költségmegtakarítás esete és ezt nem csak azért írom, hogy a kedves olvasó ne unatkozzon annyira olvasás közben. A hatékony CRM által jelentett profit emelkedést hazai és nemzetközi tapasztalati számok is bizonyítják.

A négy biztosításának költségigény nagyságrendje belőhető. Természetesen nem mindegy, hogy a létrehozott eszköz, szervezet és háttér infrastruktúra százezer vagy hárommillió ügyfelet szolgál-e ki. Logikus: a mérethatékonyság itt is tényező lesz, azonban tévedés azt hinni, hogy ez olyan költség, amit csak a nagy szereplők engedhetnek meg maguknak. Egy banki költségvetésben ez igazából nem tétel.  A kisebb szereplők, ha versenyben akarnak maradni, nem mulaszthatják el ezeket az informatikai és szervezeti fejlesztéseket. Ezek hiánya nem egyik napról a másikra jelentkezik majd az ügyfélszámban és profitban, de biztosan jelentkezik. Remélhetőleg ezzel a lábrángás elmúlt a pénzügyi területen.

Ez tehát a jelen, a jövő talán még ennél is érdekesebb. A banki-ügyfél interakciók egyre nagyobb része valósul meg a digitális térben (web, banki applikációk, netbank, fizetési forgalom). Az ebből a térből származó ügyfél reakciók és viselkedés minták gyorsan mérhető adattá konvertálhatók, majd sematizálhatók, értelmezhetők és a további viselkedés – különböző valószínűségi szintek mellett – előre jelezhető. Minél pontosabb az előrejelzés annál hatékonyabban lehet azokra megfelelő aktivitásokkal, intézkedésekkel reagálni.

Másrészt minél hatékonyabban végzi ezt a tevékenységet a „think tank” műhely és minél inkább alkalmas arra, hogy a mesterséges intelligencia számára hatékony tanulási görbéket definiáljon, annál jobb eredményesség várható a működésben. Ehhez azonban ismételten szükséges az, hogy magas fokú automatizációra képes és/vagy erre rugalmasan fejleszthető eszközzel rendelkezzen a bank, ami képes ezeket a komplex feladatokat végrehajtani.  Az optimalizáció sok munkaórát fog lekötni várhatóan a jövőben.

Hogy game-changer-e a banki CRM? Önmagában feltehetően nem, hiszen a banki-ügyfél relációk igen összetettek, ennek a CRM által generált interakciók egy részét képezik csak. Ha az ügyfél kedvenc ügyintézőjével jó a kapcsolata, nincs az a CRM logika ami ezt képes felülírni. De a pénzügyi szektor minden olyan szereplőjének, amelyik szeretné az ügyfélkezelését mind online, mind offline csatornákon az egyre magasabb ügyfél elvárásoknak megfeleltetni és az értékesítési hatékonyságát növelni, érdemes komolyan foglalkozni a témával és a megfelelő üzleti szakértelmet bevonni. Aki nem teszi, könnyen versenyhátrányba kerül. Itt is jelezném, hogy mi szóltunk előre.

És hogy hogyan tovább? Mi az üzleti igény felmérést egy rövid, legfeljebb 30 napos diagnosztikai szakasz keretében, míg az a folyamat átvilágítást 50-80 nap között szoktuk elvégezni. Ennyi idő elegendő ahhoz, hogy a működési modell átvilágításra kerüljön és a fejlesztésre vonatkozó javaslatok megszülessenek.

A közeljövő trendjeként azt várom, hogy a feladat összetettsége és tudásigénye miatt az eddigi trend tovább erősödik és még inkább előtérbe kerülnek azok a specializált külső tanácsadók, amelyek kész komplex (üzleti és technológiai) megoldásokat képesek nyújtani.